Тема семинара — узнать, с помощью каких управленческих подходов и инструментов масштабировать бизнес (увеличивать его масштаб) в сегодняшних российских реалиях. Часть этих реалий — очень неустойчивый и маленький внутренний рынок капитала и отсутствие роста спроса практически по всем секторам экономики.

В этих условиях мы считаем одним из эффективных способов вложения — прямые инвестиции в компании, роль информированного и в меру вовлеченного инвестора. Информация с семинара позволит лучше понять, как строить разговор потенциального инвестора и компании, привлекающей инвестиции.

Смотря что вы уже знаете! Думаю, что для большинства участников новизна будет в следующем:

• Практика обоснования решений «увеличивать масштаб бизнеса кратно и надолго» в жизни российских частных компаний за последние годы, включая 2017
• Системный подход к долгосрочному планированию бизнеса, цель которого создать зарабатывающую стратегию (а не просто стать производителем отличного товара или услуги) — работающие инструменты стратегического управления
• Переложение общего знания на российскую бизнес-практику со всеми ее ограничениями и кривизной (регулирование, избыточный лоббизм, гостендеры и прочее)
• Отдельные управленческие инструменты, например, экономическая модель, карта стратегических альтернатив, карта рисков

Привлечение консультанта — это хорошая и, вероятно, лучшая альтернатива. Участие в семинаре поможет вам:

1. Структурировать и сформулировать задачу консультанту, опираясь на системно изложенную информацию
2. Присмотреться к ведущему как возможному консультанту

Карта рисков нефинансового бизнеса по методологии АРБ Про — главный инструмент оценки рисков и принятия решений на их основе. Этот инструмент будет представлен на семинаре (планируем посвятить ему от 1 до 2 часов)

Вот некоторые «фишки» этого инструмента:

• Выявление, группировка и ранжирование рисков на основе диагностики экономики компании, структуры затрат и прибыли (а не только экспертных оценок)
• Выстраивание причинно-следственных связей от первопричины до проявлений (вместо более традиционного выявления «просто рисков»)
• Расчет или оценка «силы риска» раздельно по вероятности и по масштабу последствий, исходя из чувствительности системы управления компании (а не условной вероятности «вообще»)

Продажа – не единственный повод для оценки компании. Я бы назвал минимум четыре повода оценивать компанию:

• Продажа бизнеса
• Привлечение крупного (по сравнению с оборотами компании, отрасли, рынка, практикой вашего банка) кредита, займа, инвестиции
• Привлечение в будущем стратегического инвестора для масштабирования компании
• Планирование передачи бизнеса в другие руки на перспективе ближе чем 8-10 лет — детям, менеджерам, внешним людям, конкуренту

Если вы действующая компания, не находящаяся в безнадежного кризиса, то на этапе, когда у первых лиц есть твердое желание «спроектировать» свой бизнес на хотя бы 5-7 лет вперед (это не так уж много - кажется, это лишь 1/5 или 1/10 от оставшейся жизни? И давно ли был 2010-12 гг?).

Если вы стартап или проект, то на этапе, когда вы уже прошли тестирование своего продукта, сфоримровали круг клиентов- приверженцев и понимаете, что ваш продукт имеет шанс занять устойчивую долю рынка.

Напрямую. Это синонимы. Капитализация имеет смысл только на длинной дистанции. И наоборот – если вы хотите как-то удлиннить горизонт планирования, то цифровая оценка капитализации должна стать главным долгосрочным целевым показателем.

Важно, что это во многом расчетная, экспертная оценка (а не то, что видно в финотчетах). Но это и не догадка, не «цифра с потолка», а цифра на основе определенной логики. Эта логика и будет собрана на семинаре.

Не так. Компания станет более управляемой, если:

• Планировать долгосрочные цели и минимизировать их конфликт с краткосрочными «соблазнами», т.е. не сильно отвлекаться на возможности быстро заработать, если это «мимо» стратегии
• Соблюдать определенные правила принятия решений. Это мы сформулируем на семинаре

Например, за счет того, что:

• Новые заказы буду обеспечены старыми лояльными клиентами или за счет того, что каждый раз (с каждым новым заказом, с каждым новым годом) прирост пользы для клиента будет превышать его затраты и ожидания
• С каждым годом, по мере роста масштаба, компания требует от вас все меньше и меньше усилий (в абсолютном выражении и, тем более, на единицу прибыли), оставляя вам больше времени на себя и на новые проекты. Почему – потому что управление, распределение ролей, подбор людей, мотивация выстроены так, что накапливаемый опыт остается в руках персонала, а новые продукты и клиенты являются для вас целевыми
• Закрепление достижений – однажды найденное решение, достижение сотрудника, воспроизводятся и работают на бизнес в каждой новой ситуации
• Порядок принятия решений, бизнес-процессы и мотивация выстроены так, что каждое действие каждого сотрудника вносит вклад в прибыль

1. Если на семинар хочет прийти гендиректор, не являющийся главным акционером, то он сможет сформулировать свою позицию перед акционерами
2. Если речь идет о том, что на семинар хочет прийти собственник, занятый оперативным управлением, то этот семинар не поможет ему в оперативном управлении. Разве что лучше понять баланс интересов между долгосрочными и краткосрочными приоритетами